Problématiques Traitées

Des situations au cœur de notre savoir faire

Voici des situations vécues qui visent toutes un enjeu d’alignement : alignement entre la vision d’entreprise et les plans d’actions des équipes, alignement entre la stratégie et les initiatives terrain, alignement entre le projet collectif et les enjeux individuels. Elles nécessitent de comprendre comment chacun peut prendre le même cap tout en répondant à des objectifs très personnels. Elles font partie de celles sur lesquelles nous travaillons au quotidien.

J’ai l’impression que tout le monde ne va pas dans le même sens ni à la même vitesse; et c’est toujours les mêmes qui avancent plus vite que les autres. L’énergie déployée pour fédérer certaines des équipes est énorme, et malgré les initiatives déjà prises, je ne suis jamais sûr du résultat dans la durée. Peut être nous faudrait il un accompagnement des équipes .

Nous avons une vision et une stratégie, mais quand il s’agit de passer à l’action, c’est parfois laborieux, et souvent « à la force du poignet ». On me parle de plus en plus de stress, comme si une tension montait sournoisement, et cela m’inquiète. Je ne peux pas me permettre de lâcher la pression, mais j’aimerais que les gens travaillent avec plus de sérénité, je ressens bien que cela développerait la performance de bon nombre d’entre eux. Est-ce que mon style de leadership est en cause ?

Je suis parfois découragé de voir que non seulement mes messages ne passent pas, mais certaines informations bien précieuses en provenance du terrain me parviennent trop tard. Je ne sais pas si elle est volontaire ou involontaire, mais nous souffrons d’une rétention d’information qui pénalise notre réactivité.

Nous sommes face à des choix importants pour notre futur, qui nécessitent des décisions rapides ; les options se dessinent, mais je n’ai pas une vision claire de ce que l’on doit faire. Je sens bien que ce manque de clarté dans le chemin à suivre met notre développement en péril, et on me dit que cela créé un climat pesant au sein de la société

Les informations et indicateurs dont je dispose pour le pilotage de ma société ne sont pas fiables et pas toujours pertinents. Et certains de ceux qui me semblent pertinents ne sont pas perçus comme tels par les équipes, qui ne semobilisentdonc pas suffisamment pour les maintenir au vert.

Nous devons faire face à une très forte croissance et notre petite famille est devenue grande, il nous faut s’organiser et se structurer si nous voulons conserver l’esprit maison, fait de communication et de réactivité. Je ressens bien que le cloisonnement commence à impacter notre performance collective.

Avec la crise, j’ai du simplifier mon organigramme et promouvoir des employés sur une première expérience de management. Le problème est qu’ils sont débordés, et en se concentrant sur le « faire », ils ne prennent pas suffisamment de temps ni de recul pour gérer leur équipe et pour être une vraie force de proposition

J’ai réorganisé les équipes par métier et segments cibles, mais je dois me rendre à l’évidence que la réalité est loin de la théorie ; plutôt que de nous rapprocher de nos clients, cette organisation a plombé l’ambiance au sein de l’entreprise et créé des conflits larvés dont je me passerai bien.

Il faut que l’on développe la culture client ; je sens bien un décalage entre les commerciaux et la back office, une difficulté à traiter en toute autonomie les situations commerciales difficiles, la faible représentation des clients dans les sujets traités en comité de direction , le client parfois présenté comme un épouvantail par bon nombre de personnes de bonne volonté … que dois je faire ?

Nous développons une nouvelle activité de services, c’est crucial pour notre survie et notre développement, mais malgré mes efforts et les initiatives déjà prises, mes équipes, à commencer par la force de vente, ne sont pas prêtes à ce changement.

Nous développons toute une série d’actions pour acquérir de nouveaux clients, mais dans un même temps nous en perdons autant que nous en gagnons ; c’est un vrai panier percé. Que doit on faire pour retenir ces clients ?

Nous avons de nombreux clients, mais ne parvenons pas à les faire migrer sur d’autres produits et services. Comment augmenter notre pénétration chez ces clients déjà en compte ?

J’ai centré une partie de notre développement sur le développement des grands comptes, j’ai dédié une équipe « du sérail » sur ce segment, mais les résultats se font attendre, et de plus, cette équipe ne trouve pas ses marques en interne.

La rotation de personnel est trop forte ; les gens partent alors que j’ai besoin de conserver les personnes d’expérience. C’est beaucoup d’énergie qu’il serait bon d’éviter, pour peu que nous trouvions la solution pour mieux retenir les personnes.

J’ai été amené à monter une équipe projet dans le cadre d’un projet stratégique de développement, et malgré les qualités individuelles des personnes la composant, la sauce ne prends pas et ils sont en train de perdre leur légitimité.

Du fait des évolutions de notre marché, nous courons à terme vers un enjeu crucial d’employabilité des hommes ; nous devons préparer nos salariés aux mutations à venir en développant la formation interne.

Nous comptons quelques seniors dans l’entreprise ; ils nous coûtent cher, et je vois bien qu’ils passent de plus en plus de temps à protéger leur poste plutôt qu’à se centrer sur leur contribution à l’action. Je peux le comprendre, mais c’est satisfaisant pour personne ; je cherche une solution car leur expérience est un gisement de valeur extraordinaire pour nous tous. Pourquoi pas développer leur rôle de tuteur ou formateurs internes ?
Nos managers ne parviennent pas à faire de l’entretien annuel un évènement motivant pour les équipes, je veux en faire un vrai pilier de la montée en compétences de mon personnel.

Je constate que je ne parviens pas à faire en sorte que mon comité de direction prenne rapidement des décisions puis les mette en œuvre de façon mobilisatrice. Je sens bien qu’il y a des jeux de pouvoirs inhibant le climat d’ouverture que je m’évertue à créer mais je n’ai pas pour autant trouvé la solution. Nous devons apprendre à mieux communiquer en coopération.

Depuis la mise en place de la nouvelle nième organisation matricielle, je suis entre le marteau et l’enclume, avec 2 patrons qui s’arrachent mes services. Ou dois je mettre les priorités, et comment concilier ma double mission vis-à-vis de mes supérieurs et de mon équipe ?